LO QUE RevPAR NO CUENTA
Dos hoteles venden la misma habitación por U$S200 . Los dos cierran el mes con un RevPAR muy parecido. Y aun así, uno bastante más al año que el otro. La diferencia no está en el precio sino está en las pequeñas decisiones que ocurren entre la reserva y el estado de resultados. Ahí es donde aparecen las fugas de beneficio.
La ocupación sube, el ADR mejora, el RevPAR marca máximos. Y aun así, al cerrar el mes, el beneficio operativo es inferior al del año anterior. El problema no es vender habitaciones: es utilizar el RevPAR como si fuera un indicador de rentabilidad. La industria hotelera lleva años usando ocupación, ADR y RevPAR como principales indicadores de rendimiento, pero explican cuánto se vende, no cuánto queda después de asumir los costes de esa venta.
Por eso, además del RevPAR, conviene medir el GOPPAR (beneficio operativo por habitación disponible) y el NetRevPAR por canal (ingreso neto tras costes de distribución).
En hoteles independientes y boutiques aparecen una y otra vez las mismas fugas de beneficio, pero no todas pesan igual. En la práctica, cuatro de ellas suelen concentrar la mayor parte del impacto económico y ofrecen el mayor potencial de mejora a corto plazo: distribución, promociones, cancelaciones y upselling. Las otras ocho actúan de forma más gradual, pero pueden volverse un problema estructural si no se controlan.
1. Distribución: la fuga que más rápido crece
No todos los canales que generan reservas generan el mismo beneficio. Una habitación puede venderse por la web oficial, una OTA o una agencia con el mismo precio final para el cliente, pero dejan un ingreso neto muy diferente para el hotel.
Pensemos en una habitación vendida por U$S 200.
• La reserva llega a través de una OTA.
• Si llega a través de una OTA con una comisión del 20 %, al hotel le quedan 160 € después de comisión.
• Si esa misma reserva llega directamente con un coste de adquisición del 5 %, el ingreso neto asciende a 190 €.
• Si el cliente pagó con tarjeta de crédito existe un impuesto bancario que también debe tenerse en cuenta.
• El cliente ha pagado lo mismo.
• El beneficio para el hotel no es el mismo.
• Por lo anterior siempre tratamos de que la gente de Marketing/Ventas y el área Administrativa de los hoteles clientes trabajen con estos números al final de cada mes.
Figura A. El mismo precio pagado por el cliente puede generar ingresos netos muy diferentes según el canal de distribución.
Generalmente esta situación está oculta porque los informes se generan por producción de canales y no por márgen. Al reorganizar la distribución hacia canales con menor costo de adquisición mejoró el beneficio sin aumentar la ocupación.
• Qué revisar: NetRevPAR por canal, coste total de adquisición y margen neto por reserva.
2. Promociones: se vende más pero se reduce el beneficio
Las promociones suelen medirse por el número de reservas que generan, pero la cuestión es cuántas de esas reservas son realmente adicionales y cuántas se habrían producido igualmente sin descuento. Si una parte importante de esos clientes ya tenían reserva se está otorgando descuento a una demanda que ya existía.
• No estamos diciendo que no deben realizarse promociones, sino que tambié mensualmente debe revisarse: Márgen incremental, porcentaje de reservas nuevas realmente incrementales y beneficio generado respecto al escenario sin promoción.
3. Cancelaciones: el costo varia
Una cancelación con treinta días de antelación puede tener poco impacto si la habitación vuelve a venderse. Una cancelación el mismo día puede convertir un ingreso previsto en cero.
Por eso el porcentaje de cancelación dice poco por sí solo: importa qué canales cancelan más, con cuánta antelación y qué parte del inventario logra recuperarse. Una tarifa flexible puede vender más y aun así ser menos rentable si la cancelación tardía es alta.
• Qué revisar: cancelación por canal y segmento, antelación media, habitaciones recuperadas y coste de la flexibilidad.
4. Upselling: el beneficio más barato
Captar una nueva reserva exige invertir en distribución, marketing o publicidad. Vender un desayuno, un upgrade, un late check-out, un early check-in o una experiencia adicional suele tener un costo marginal mucho menor.
Aun así, en muchos hoteles el upselling depende exclusivamente de la iniciativa de la persona que está en recepción. No existe un proceso claro, una oferta definida ni un objetivo que permita medir los resultados.
Cuando la oportunidad ya esta dentro del establecimiento solo falta convertirla en un proceso. Y esto generalmente depende de la persona en contacto cn el cliente.
• Qué revisar: ingreso complementario por estancia, porcentaje de reservas con venta adicional y margen de cada servicio.
Cuando termina el mes, muchos hoteles hacen siempre la misma pregunta:
• ¿Cómo estuvimos de ocupación?
Quizá haya una pregunta mucho más útil:
• ¿Dónde hemos dejado de ganar dinero?
Porque vender más habitaciones no garantiza ganar más.
Los hoteles más rentables no siempre son los que consiguen el ADR más alto o la mayor ocupación. Son los que convierten una mayor parte de sus ingresos en beneficio.
Si un director conoce el NetRevPAR de cada canal, el margen real de sus promociones, el coste económico de sus cancelaciones y el potencial del upselling, ya no está gestionando únicamente ingresos.
• Está gestionando beneficio.
• El RevPAR explica cómo vende un hotel. El beneficio explica si realmente sabe gestionarlo.
El próximo gran salto del revenue management no será vender más. Será dejar de perder dinero donde casi nadie está mirando.
• Todo método empieza por un diagnóstico, y el primer paso consiste en medir estas fugas. Muchos hoteles descubren que el problema no está en vender más habitaciones, sino en conservar mejor el margen de las que ya venden.
con datos del World Parity Monitor